Cinq caractéristiques communes aux chaînes de valeur réussies

Une "chaîne de valeur" est définie comme le processus qui crée un produit ou un service pour lequel nos clients seraient prêts à payer. Bien que cette définition soit correcte, elle est trop vague. Lorsque nous la mettons en pratique, nous devons être beaucoup plus précis, car les erreurs peuvent causer des dommages considérables à notre organisation, tout comme le fait de bien faire les choses nous rendra plus compétitifs. Comment créer une chaîne de valeur réussie ?

Les flux de valeur les plus réussis suivent les principes de l'allégement et placent la valeur du client au centre de notre travail, en veillant à ce que cette valeur augmente continuellement. Ce type de réflexion ou de méthodologie modifie l'orientation de notre gestion, passant de l'optimisation des outils, des équipes et des départements distincts à l'optimisation du flux de produits et de services à travers des flux de valeur complets. Ces flux circulent horizontalement, à travers les outils, les équipes et les départements.

L'optimisation de l'ensemble du flux élimine les pertes de temps et minimise les goulets d'étranglement, ce qui nous permet de répondre plus rapidement aux priorités changeantes des clients tout en augmentant notre capacité à fournir des solutions innovantes, de haute qualité et à faible coût.

1. Commencer par le commencement

 

Qui comprend le mieux ce que nos clients apprécient ? En général, ce n'est pas un informaticien. Paradoxalement, de nombreux flux de valeur n'incluent que des équipes associées à DevOps. Les bons flux de valeur commencent avec des équipes qui comprennent ce que les clients apprécient et qui peuvent quantifier cette valeur sur la base du retour d'information des clients et des études de marché. Si nous ne comprenons pas les besoins et les attentes de nos clients, nous ne pouvons pas savoir si le travail que nous faisons a vraiment de la valeur.

Les flux de valeur ne sont pas efficaces s'ils sont incomplets. Chaque étape doit être définie de manière à ce que les temps d'attente puissent être éliminés de l'ensemble du flux. Il est beaucoup plus facile d'optimiser le flux si l'on inclut toutes les étapes.

2. Inclure tous les acteurs

 

Devons-nous nous soumettre à des audits externes ? Les nouvelles fonctionnalités ont-elles un impact sur les contrats ? Devons-nous mettre à jour le marketing ou former le personnel d'assistance ? Les flux de valeur ne doivent pas se limiter au développement et à la livraison d'un produit. Toutes les personnes impliquées dans la création et l'approbation du produit doivent être prises en compte lors de la définition des flux de valeur. Ne pas les prendre en compte peut entraîner des retards dans la livraison de la valeur.

3. Ce n'est pas qu'une question de vitesse

De nombreuses entreprises essaient d'accélérer le développement d'un produit ou d'un service, mais elles ne créent aucune valeur. La rapidité n'a pas d'importance si nous créons quelque chose que personne ne veut utiliser. Les dirigeants de nombreuses organisations reconnaissent que les décisions de financement sont prises sans critères objectifs. Objectivement, nous devrions financer ce qui apporte de la valeur à nos clients ou ce qui permettra à un plus grand nombre de membres de notre organisation de se concentrer plus efficacement sur la valeur client.

Veillons à ce que nos flux de valeur incluent un moyen de détecter et d'arrêter les projets orphelins, lorsque le demandeur a quitté l'entreprise ou changé de rôle et ne se soucie plus de la livraison du projet, ou les projets zombies, qui sont des projets que l'informatique a achevés mais dont les demandeurs ne se soucient plus. Les projets orphelins et zombies représentent jusqu'à 10% de dépenses informatiques. Parfois, il est plus utile d'arrêter le travail que de le commencer.

4. Trouver les lacunes

Presque toutes les entreprises ont un déficit de données. Soit parce que les équipes ne peuvent pas suivre l'évolution des stratégies, soit parce qu'elles n'ont pas mis en place de tableaux de bord à tous les niveaux pour contrôler le travail. Il est important et rentable que les données soient le résultat naturel du processus que nous utilisons. En outre, les données doivent être accessibles à tous les niveaux de l'organisation. Les individus, les équipes, les gestionnaires, les directeurs, les vice-présidents et les cadres supérieurs doivent disposer de tableaux de bord et d'un niveau de mesure approprié.

Il est essentiel de décomposer le travail de manière cohérente ; les stratégies d'un an ne peuvent pas être facilement décomposées en histoires qui s'inscrivent dans des sprints de deux semaines. Trop de choses se perdent dans l'interprétation lorsque les étapes progressives ne sont pas définies. La répartition du travail devrait ressembler à ce qui suit :

5. Connaître nos travaux en cours

Imaginons que nous arrivions au point où nos flux de valeur sont établis et où le travail s'écoule, mais il y a un problème : il semble que nous ne fassions rien. Le "travail en cours" ne concerne pas seulement les équipes de première ligne, mais doit être suivi tout au long de la chaîne de valeur.

Lorsque nous cartographions l'ensemble de la chaîne de valeur, nous pouvons voir non seulement la quantité de travail accomplie par les équipes, mais aussi l'importance de la demande dans le carnet de commandes. Une demande trop importante peut également indiquer un manque de critères au niveau de la stratégie, là où elle devrait se produire. Même lorsque les équipes de développement et de livraison accélèrent, la demande continue d'augmenter. Très souvent, la demande est deux fois plus importante que ce que les équipes peuvent réellement accomplir.

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