Cinco características comunes de las cadenas de valor de éxito

Un "flujo de valor" se define como el proceso que crea un producto o servicio por el que nuestros clientes estarían dispuestos a pagar. Aunque esta definición es correcta, resulta demasiado vaga. Una vez que la ponemos en práctica, debemos ser mucho más precisos, ya que cometer errores puede causar daños de gran alcance a nuestra organización, del mismo modo que hacerlo bien nos hará más competitivos. ¿Cómo creamos un flujo de valor exitoso?

Los flujos de valor con más éxito siguen los principios lean y sitúan el valor del cliente en el centro de nuestro trabajo, garantizando que este valor aumente continuamente. Este tipo de pensamiento o metodología cambia el enfoque de nuestra gestión, pasando de optimizar herramientas, equipos y departamentos separados a optimizar el flujo de productos y servicios a través de flujos de valor completos. Dichas corrientes fluyen horizontalmente, a través de herramientas, equipos y departamentos.

La optimización de todo el flujo elimina las pérdidas de tiempo y minimiza los cuellos de botella, lo que nos permite responder con mayor rapidez a las cambiantes prioridades de los clientes al tiempo que aumenta nuestra capacidad para ofrecer soluciones innovadoras, de alta calidad y bajo coste.

1. Empezar por el principio

 

¿Quién entiende mejor lo que valoran nuestros clientes? Es generally no alguien de TI. Paradójicamente, muchas cadenas de valor sólo incluyen equipos asociados a DevOps. Las buenas cadenas de valor empiezan con equipos que entienden lo que valoran los clientes y pueden cuantificar ese valor basándose en los comentarios de los clientes y en estudios de mercado. Sin comprender las necesidades y expectativas de nuestros clientes, no podemos saber si el trabajo que estamos haciendo es realmente valioso.

Los flujos de valor no son eficaces si están incompletos. Hay que definir cada paso para poder eliminar los tiempos de espera de todo el flujo. Optimizar el flujo es mucho más fácil si incluimos todos los pasos.

2. Incluir a todos los jugadores

 

¿Es necesario someterse a auditorías externas? ¿Influyen las nuevas funciones en los contratos? ¿Necesitamos actualizar el marketing o formar al personal de apoyo? Los flujos de valor deben abarcar algo más que el desarrollo y la entrega de un producto. Todas las personas implicadas en la creación y aprobación del producto deben tenerse en cuenta a la hora de definir los flujos de valor. Si no se tienen en cuenta, pueden producirse retrasos en la entrega del valor.

3. No se trata sólo de velocidad

Muchas empresas intentan acelerar el desarrollo de un producto o servicio, pero no crean valor. No importa lo rápido que vayamos si creamos algo que nadie quiere utilizar. Los dirigentes de muchas organizaciones reconocen que toman decisiones de financiación sin criterios objetivos. Objetivamente, debemos financiar lo que aporte valor a nuestros clientes o lo que permita a más miembros de nuestra organización centrarse más eficazmente en el valor para el cliente.

Asegurémonos de que nuestros flujos de valor incluyen una forma de detectar y detener los proyectos huérfanos, en los que el solicitante ha abandonado la empresa o ha cambiado de función y ya no se preocupa por la entrega del proyecto, o los proyectos zombis, que son proyectos que TI ha completado pero que ya no interesan a los solicitantes. Tanto los proyectos huérfanos como los zombis representan hasta 10% del gasto en TI. A veces, detener el trabajo puede ser más valioso que iniciarlo.

4. Encontrar los huecos

Casi todas las empresas tienen una laguna de datos. Bien porque los equipos no pueden hacer un seguimiento de cómo se desglosan las estrategias, bien porque no han colocado cuadros de mando en todos los niveles para supervisar el trabajo. Disponer de datos como resultado natural del proceso que utilizamos es importante y rentable. Además, los datos deben ser accesibles a todos los niveles de la organización. Individuos, equipos, gerentes, directores, vicepresidentes y niveles C deben disponer de cuadros de mando y de un nivel adecuado de métricas.

Es crucial desglosar el trabajo de forma coherente; las estrategias de un año no pueden desglosarse fácilmente en historias que quepan en sprints de dos semanas. Se pierden demasiadas cosas en la interpretación cuando no se definen los pasos incrementales. Los desgloses del trabajo deben tener este aspecto:

5. Conocer nuestro trabajo en curso

Imaginemos que llegamos al punto en el que nuestros flujos de valor están establecidos y el trabajo fluye, pero sólo hay un problema: parece que no estamos haciendo nada. El "trabajo en curso" no es solo para los equipos de primera línea, sino que debe seguirse en todo el flujo de valor.

Cuando mapeamos todo el flujo de valor, podemos ver no sólo cuánto trabajo completan los equipos, sino cuánta demanda hay en el backlog. Demasiada demanda también puede indicar falta de criterio en los niveles de estrategia, que es donde debería producirse. Incluso cuando los equipos de desarrollo y entrega aceleran, la demanda sigue aumentando. Muy a menudo, la demanda es el doble de lo que los equipos pueden completar realmente.

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