Fünf gemeinsame Merkmale erfolgreicher Wertströme

Ein "Wertstrom" ist definiert als der Prozess, der ein Produkt oder eine Dienstleistung hervorbringt, für die unsere Kunden bereit wären zu zahlen. Diese Definition ist zwar richtig, aber zu ungenau. Wenn wir sie in die Praxis umsetzen, müssen wir sehr viel präziser sein, denn Fehler können unserem Unternehmen weitreichenden Schaden zufügen, während eine gute Umsetzung unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Wie schaffen wir einen erfolgreichen Wertstrom?

Die erfolgreichsten Wertströme folgen den Lean-Prinzipien und stellen den Kundennutzen in den Mittelpunkt unserer Arbeit, um sicherzustellen, dass dieser Wert kontinuierlich steigt. Diese Art des Denkens oder der Methodik verändert den Schwerpunkt unseres Managements und verlagert sich von der Optimierung von Werkzeugen, Teams und einzelnen Abteilungen auf die Optimierung des Flusses von Produkten und Dienstleistungen durch komplette Wertströme. Solche Ströme fließen horizontal, über Werkzeuge, Teams und Abteilungen hinweg. Die Optimierung des gesamten Flusses beseitigt Zeitverschwendung und minimiert Engpässe. So können wir schneller auf sich ändernde Kundenprioritäten reagieren und gleichzeitig unsere Fähigkeit verbessern, innovative, hochwertige und kostengünstige Lösungen zu liefern.

1. Von Anfang an beginnen

  Wer versteht am besten, was unsere Kunden schätzen? Es ist generally nicht jemand aus der IT. Paradoxerweise umfassen viele Wertströme nur Teams, die mit DevOps verbunden sind. Gute Wertströme beginnen mit Teams, die verstehen, was Kunden schätzen, und die diesen Wert auf der Grundlage von Kundenfeedback und Marktforschung quantifizieren können. Ohne die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kunden zu verstehen, können wir nicht wissen, ob die Arbeit, die wir leisten, wirklich wertvoll ist. Wertströme sind nicht effektiv, wenn sie unvollständig sind. Jeder Schritt muss so definiert sein, dass Wartezeiten im gesamten Fluss eliminiert werden können. Die Optimierung des Flusses ist viel einfacher, wenn wir alle Schritte einbeziehen.

2. Alle Spieler einbeziehen

Müssen wir uns externen Audits unterziehen? Wirken sich neue Funktionen auf Verträge aus? Müssen wir das Marketing aktualisieren oder das Supportpersonal schulen? Wertströme müssen mehr umfassen als nur die Entwicklung und Bereitstellung eines Produkts. Alle Personen, die an der Erstellung und Freigabe des Produkts beteiligt sind, müssen bei der Definition der Wertströme berücksichtigt werden. Werden sie nicht berücksichtigt, kann dies zu Verzögerungen bei der Bereitstellung von Werten führen.

3. Es geht nicht nur um Geschwindigkeit

Viele Unternehmen versuchen, die Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu beschleunigen, aber sie schaffen keinen Wert. Es spielt keine Rolle, wie schnell wir arbeiten, wenn wir etwas schaffen, das niemand nutzen will. Die Leiter vieler Organisationen geben zu, dass sie Finanzierungsentscheidungen ohne objektive Kriterien treffen. Objektiv sollten wir das finanzieren, was unseren Kunden einen Mehrwert bringt, oder Dinge, die es mehr Mitgliedern unserer Organisation ermöglichen, sich effektiver auf den Kundennutzen zu konzentrieren. Wir sollten sicherstellen, dass unsere Wertströme eine Möglichkeit beinhalten, verwaiste Projekte zu erkennen und zu stoppen, bei denen der Antragsteller das Unternehmen verlassen oder die Rolle gewechselt hat und sich nicht mehr um die Projektdurchführung kümmert, oder Zombie-Projekte, d. h. Projekte, die die IT-Abteilung abgeschlossen hat, für die sich die Antragsteller aber nicht mehr interessieren. Sowohl verwaiste als auch Zombie-Projekte machen bis zu 10% der IT-Ausgaben aus. Manchmal kann es wertvoller sein, die Arbeit einzustellen als sie zu beginnen.

4. Die Lücken finden

Fast jedes Unternehmen hat eine Datenlücke. Entweder, weil die Teams nicht nachvollziehen können, wie Strategien umgesetzt werden, oder weil sie nicht auf allen Ebenen Dashboards zur Überwachung der Arbeit eingerichtet haben. Es ist wichtig und kosteneffizient, Daten als natürliches Ergebnis des von uns verwendeten Prozesses zu haben. Außerdem müssen die Daten für alle Ebenen der Organisation zugänglich sein. Einzelpersonen, Teams, Manager, Direktoren, Vizepräsidenten und C-Levels sollten über Dashboards und ein angemessenes Maß an Metriken verfügen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Arbeit kohärent aufzuschlüsseln; Strategien, die sich über ein Jahr erstrecken, lassen sich nicht ohne weiteres in Geschichten aufschlüsseln, die in zweiwöchige Sprints passen. Zu viel geht bei der Interpretation verloren, wenn keine inkrementellen Schritte definiert sind. Die Arbeitsaufteilung sollte wie folgt aussehen:

5. Unsere laufende Arbeit kennen

Stellen Sie sich vor, wir erreichen den Punkt, an dem unsere Wertströme etabliert sind und die Arbeit fließt, aber es gibt nur ein Problem: Es scheint, als würden wir nichts tun. Die "laufende Arbeit" ist nicht nur für die Teams an der Front, sondern muss im gesamten Wertstrom verfolgt werden. Wenn wir den gesamten Wertstrom abbilden, können wir nicht nur sehen, wie viel Arbeit die Teams erledigen, sondern auch, wie viel Bedarf es im Rückstand gibt. Ein zu hoher Bedarf kann auch auf einen Mangel an Kriterien auf den Strategieebenen hinweisen, wo er auftreten sollte. Selbst wenn die Entwicklungs- und Lieferteams schneller werden, steigt die Nachfrage weiter an. Sehr oft ist der Bedarf doppelt so hoch wie das, was die Teams tatsächlich erledigen können.