Cinco características comuns de fluxos de valor bem-sucedidos

Um "fluxo de valor" é definido como o processo que cria um produto ou serviço pelo qual os nossos clientes estariam dispostos a pagar. Embora esta definição seja correcta, é demasiado vaga. Quando a pomos em prática, temos de ser muito mais precisos, uma vez que cometer erros pode causar danos de grande alcance à nossa organização, tal como fazê-lo bem nos tornará mais competitivos. Como é que criamos um fluxo de valor bem sucedido?

Os fluxos de valor mais bem sucedidos seguem os princípios lean e colocam o valor do cliente no centro do nosso trabalho, assegurando que este valor aumenta continuamente. Este tipo de pensamento ou metodologia muda o foco da nossa gestão, passando da otimização de ferramentas, equipas e departamentos separados para a otimização do fluxo de produtos e serviços através de fluxos de valor completos. Estes fluxos fluem horizontalmente, através de ferramentas, equipas e departamentos.

A otimização de todo o fluxo elimina o desperdício de tempo e minimiza os estrangulamentos, permitindo-nos responder mais rapidamente à evolução das prioridades dos clientes, aumentando simultaneamente a nossa capacidade de fornecer soluções inovadoras, de alta qualidade e de baixo custo.

1. Começar do início

 

Quem compreende melhor o que os nossos clientes valorizam? É o generally e não alguém das TI. Paradoxalmente, muitos fluxos de valor incluem apenas equipas associadas ao DevOps. Os bons fluxos de valor começam com equipas que compreendem o que os clientes valorizam e podem quantificar esse valor com base no feedback dos clientes e em estudos de mercado. Sem compreender as necessidades e expectativas dos nossos clientes, não podemos saber se o trabalho que estamos a fazer é verdadeiramente valioso.

Os fluxos de valor não são eficazes se estiverem incompletos. Cada etapa deve ser definida para que os tempos de espera possam ser eliminados de todo o fluxo. A otimização do fluxo é muito mais fácil se incluirmos todas as etapas.

2. Incluir todos os jogadores

 

Precisamos de nos submeter a auditorias externas? As novas funcionalidades têm impacto nos contratos? Precisamos de atualizar o marketing ou formar o pessoal de apoio? Os fluxos de valor devem abranger mais do que apenas o desenvolvimento e a entrega de um produto. Todos os indivíduos envolvidos na criação e aprovação do produto devem ser considerados aquando da definição dos fluxos de valor. Deixá-los de fora pode causar atrasos na entrega de valor.

3. Não se trata apenas de velocidade

Muitas empresas tentam acelerar o desenvolvimento de um produto ou serviço, mas não criam qualquer valor. Não importa a rapidez com que avançamos se criarmos algo que ninguém quer utilizar. Os líderes de muitas organizações reconhecem que tomam decisões de financiamento sem critérios objectivos. Objetivamente, devemos financiar o que traz valor para os nossos clientes ou coisas que permitam que mais membros da nossa organização se concentrem mais eficazmente no valor do cliente.

Vamos certificar-nos de que os nossos fluxos de valor incluem uma forma de detetar e parar os projectos órfãos, em que o requerente deixou a empresa ou mudou de funções e já não se preocupa com a entrega do projeto, ou os projectos zombie, que são projectos que as TI concluíram mas com os quais os requerentes já não se preocupam. Tanto os projectos órfãos como os projectos zombie representam até 10% das despesas de TI. Por vezes, parar o trabalho pode ser mais valioso do que iniciá-lo.

4. Encontrar as lacunas

Quase todas as empresas têm uma lacuna de dados. Ou porque as equipas não conseguem acompanhar a forma como as estratégias se desenvolvem, ou porque não colocaram painéis de controlo a todos os níveis para monitorizar o trabalho. Ter dados como resultado natural do processo que utilizamos é importante e económico. Além disso, os dados devem estar acessíveis a todos os níveis da organização. Os indivíduos, as equipas, os gestores, os directores, os vice-presidentes e os níveis C devem ter painéis de controlo e um nível adequado de métricas.

É crucial dividir o trabalho de forma coerente; as estratégias para um ano não podem ser facilmente divididas em histórias que se encaixem em sprints de duas semanas. Perde-se demasiado na interpretação quando os passos incrementais não são definidos. A divisão do trabalho deve ser semelhante a esta:

5. Conhecer o nosso trabalho em curso

Imagine que chegamos a um ponto em que os nossos fluxos de valor estão estabelecidos e o trabalho está a fluir, mas há apenas um problema: parece que não estamos a fazer nada. O "trabalho em curso" não é apenas para as equipas da linha da frente, mas deve ser acompanhado ao longo de todo o fluxo de valor.

Quando mapeamos todo o fluxo de valor, podemos ver não só a quantidade de trabalho que as equipas concluem, mas também a quantidade de procura que existe no backlog. Demasiada procura pode também indicar uma falta de critérios nos níveis estratégicos, onde deveria ocorrer. Mesmo quando as equipas de desenvolvimento e entrega aceleram, a procura continua a aumentar. Muitas vezes, a procura é o dobro do que as equipas podem realmente concluir.

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