Cinque caratteristiche comuni dei flussi di valore di successo

Un "flusso di valore" è definito come il processo che crea un prodotto o un servizio per il quale i clienti sono disposti a pagare. Pur essendo corretta, questa definizione è troppo vaga. Una volta che la mettiamo in pratica, dobbiamo essere molto più precisi, perché sbagliare può causare danni di vasta portata alla nostra organizzazione, così come farlo bene ci renderà più competitivi. Come si crea un flusso di valore di successo?

I flussi di valore di maggior successo seguono i principi lean e pongono il valore del cliente al centro del nostro lavoro, garantendo che questo valore aumenti continuamente. Questo tipo di pensiero o metodologia cambia il focus della nostra gestione, passando dall'ottimizzazione di strumenti, team e reparti separati all'ottimizzazione del flusso di prodotti e servizi attraverso flussi di valore completi. Tali flussi fluiscono orizzontalmente, attraverso strumenti, team e reparti.

L'ottimizzazione dell'intero flusso elimina gli sprechi di tempo e riduce al minimo i colli di bottiglia, consentendoci di rispondere più rapidamente alle mutevoli priorità dei clienti e aumentando la nostra capacità di fornire soluzioni innovative, di alta qualità e a basso costo.

1. Iniziare dall'inizio

 

Chi capisce meglio cosa apprezzano i nostri clienti? Non è certo qualcuno dell'IT. Paradossalmente, molti flussi di valore includono solo team associati a DevOps. I buoni flussi di valore iniziano con team che capiscono il valore dei clienti e sono in grado di quantificarlo in base al feedback dei clienti e alle ricerche di mercato. Senza comprendere le esigenze e le aspettative dei nostri clienti, non possiamo sapere se il lavoro che stiamo svolgendo è veramente prezioso.

I flussi di valore non sono efficaci se sono incompleti. Ogni fase deve essere definita in modo da poter eliminare i tempi di attesa dall'intero flusso. Ottimizzare il flusso è molto più facile se si includono tutte le fasi.

2. Includere tutti i giocatori

 

Dobbiamo sottoporci ad audit esterni? Le nuove funzionalità hanno un impatto sui contratti? Dobbiamo aggiornare il marketing o formare il personale di supporto? I flussi di valore non devono limitarsi allo sviluppo e alla consegna del prodotto. Tutti gli individui coinvolti nella creazione e nell'approvazione del prodotto devono essere presi in considerazione quando si definiscono i flussi di valore. Tralasciarli può causare ritardi nella fornitura di valore.

3. Non si tratta solo di velocità

Molte aziende cercano di accelerare lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, ma non creano alcun valore. Non importa quanto siamo veloci se creiamo qualcosa che nessuno vuole usare. I leader di molte organizzazioni riconoscono di aver preso decisioni di finanziamento senza criteri oggettivi. Obiettivamente, dovremmo finanziare ciò che porta valore ai nostri clienti o ciò che permette a più membri della nostra organizzazione di concentrarsi più efficacemente sul valore del cliente.

Assicuriamoci che i nostri flussi di valore includano un modo per individuare e fermare i progetti orfani, in cui il richiedente ha lasciato l'azienda o ha cambiato ruolo e non è più interessato alla consegna del progetto, o i progetti zombie, che sono progetti che l'IT ha completato ma di cui i richiedenti non si interessano più. Sia i progetti orfani che quelli zombie rappresentano fino al 10% della spesa IT. A volte, interrompere il lavoro può essere più prezioso che iniziarlo.

4. Trovare le lacune

Quasi tutte le aziende hanno un gap di dati. O perché i team non sono in grado di tracciare il modo in cui le strategie si realizzano, o perché non hanno posizionato dei cruscotti a tutti i livelli per monitorare il lavoro. Avere i dati come risultato naturale del processo che utilizziamo è importante e conveniente. Inoltre, i dati devono essere accessibili a tutti i livelli dell'organizzazione. Individui, team, manager, direttori, vicepresidenti e livelli C devono disporre di cruscotti e di un livello adeguato di metriche.

È fondamentale suddividere il lavoro in modo coerente; le strategie di un anno non possono essere facilmente suddivise in storie che si adattano a sprint di due settimane. Troppo si perde nell'interpretazione quando non si definiscono le fasi incrementali. Le ripartizioni del lavoro dovrebbero essere così:

5. Conoscere il nostro lavoro in corso

Immaginiamo di essere arrivati al punto in cui i nostri flussi di valore sono stabiliti e il lavoro scorre, ma c'è solo un problema: sembra che non stiamo facendo nulla. Il "lavoro in corso" non riguarda solo i team di prima linea, ma deve essere monitorato in tutto il flusso di valore.

Quando mappiamo l'intero flusso del valore, possiamo vedere non solo quanto lavoro completano i team, ma anche quanta domanda c'è nel backlog. Un'eccessiva domanda può anche indicare una mancanza di criteri ai livelli strategici, dove dovrebbe avvenire. Anche quando i team di sviluppo e consegna accelerano, la domanda continua ad aumentare. Molto spesso, la domanda è doppia rispetto a quella che i team possono effettivamente completare.

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